來源：聯商(shāng)網
曾幾何時，大賣場占據了城市商(shāng)業脈絡的重要位置，然而，時至今日，“大賣場式微”的話題不斷升溫，并引發了社會各界的廣泛關注。
從《聯商(shāng)網》統計的已發布2023年業績預告或公(gōng)布業績的8家主要超市企業看，不少傳統商(shāng)超企業喜憂參半，通過轉型、變革取得了一些成績，不過在業績上依然面臨不少壓力。從公(gōng)布的業績預告看，半數企業虧損，僅家家悅、利群股份、三江購(gòu)物(wù)、華聯股份實現了盈利。
其中(zhōng)，人人樂也再次面臨退市，被實施“退市風險警示”，若2024年末時，人人樂的淨資産(chǎn)依然不能(néng)為(wèi)正，則将被強制退市，不免讓人唏噓。
一、人人樂之殇
人人樂的企業史總的來說相對比較簡單，可(kě)以總結成三個階段：
第一階段-創業期：偷師家樂福，實現抄操超
1996年，已經44歲的深圳市金屬交易所總經理(lǐ)何金明，在一次歐洲培訓時發覺超市行業的潛力後，便下海在深圳南山(shān)區(qū)開了家2600米的小(xiǎo)超市（即人人樂南油店(diàn)），每天銷售額6萬多(duō)，小(xiǎo)日子過得挺滋潤。
然而好景不長(cháng)，3個月後，全球第二大零售商(shāng)家樂福進駐南山(shān)，與人人樂相距僅2.5公(gōng)裏。3公(gōng)裏内不允許同行的存在，這是家樂福一貫的競争原則。 “當天我們的銷售就從6萬多(duō)掉到了4萬多(duō)，緊接着每天都在掉，不到一個星期，我們的銷售額就掉到了不足兩萬。” 是關門歇業還是繼續維持，何金明面臨艱難的抉擇。當時，支持他(tā)堅持下去的原因很(hěn)樸素，把開超市的100萬貸款還上。
“隻有(yǒu)快速地學(xué)習家樂福，把經驗和知識拿(ná)過來，從門外漢變成門内漢，才是唯一成就我們的辦(bàn)法。”何金明為(wèi)人人樂的生存想到了應急的辦(bàn)法。 從那天起，何金明成為(wèi)了家樂福每天出入的第一個顧客和最後一個顧客。為(wèi)了方便記錄，他(tā)在家樂福對面的米粉鋪租了張桌子，50塊一天，每隔十分(fēn)鍾出來記錄一次，記完又(yòu)跑回去繼續觀察，在蹲點的37天裏，他(tā)對家樂福的觀察心得寫滿了400多(duō)頁(yè)紙。
回顧那37天，何金明感慨，學(xué)到了很(hěn)多(duō)，但僅僅是表面，“依葫蘆畫瓢”後，顧客感覺人人樂越來越像家樂福，真正内在的東西是在兩方開打後所汲取的。
“中(zhōng)國(guó)人最大的聰明就是變。學(xué)了就變，變得還比你快。”何金明在學(xué)習中(zhōng)發現，家樂福在市場上變化速度之快是它的取勝之道，于是在學(xué)會了對方的經營經驗和專業促銷後，他(tā)就開始與家樂福展開“閃電(diàn)戰”。 “他(tā)們的促銷策略一天變一次，我就一天變兩次，變三次。在他(tā)市場調查前按兵不動，他(tā)一走我就馬上調整計劃。”這場階段性的戰争持續了一年半，最終的結果是人人樂銷售額從不足兩萬攀升到60多(duō)萬，家樂福銷售額則腰斬。為(wèi)了避免惡性的價格戰導緻毛利率下滑，雙方握手言和。
“這場競争讓我們學(xué)會了家樂福的狼性文(wén)化，學(xué)會了強勢促銷，學(xué)會了在市場上每分(fēn)每毫份額的堅決不讓。”何金明慶幸能(néng)夠在與強手競争中(zhōng)取其所長(cháng)。
人人樂的崛起，再次讓我們看到在任何曆史階段榜樣力量的重要性。一個好的榜樣可(kě)以幫助我們在迷茫的時候找到方向，激勵我們在困難面前不屈服，并為(wèi)我們提供寶貴的經驗教訓。然而，在當前的市場環境中(zhōng)，真正具(jù)有(yǒu)可(kě)複制性的榜樣卻是鳳毛麟角。這使得很(hěn)多(duō)零售商(shāng)陷入了無法突破自我、找不到前行之路的窘境。
在2024年的中(zhōng)國(guó)市場上，越來越多(duō)的零售商(shāng)們感受到了一種深深的焦慮，這種焦慮并非空穴來風，在這個瞬息萬變的時代裏，市場環境的變化速度超出了我們的想象。随着科(kē)技(jì )的日新(xīn)月異、消費者需求的多(duō)元化以及競争壓力的不斷加大，許多(duō)零售商(shāng)們都在尋求一條通往成功的道路。然而，當我們環顧四周時，卻發現那些曾經的成功案例似乎已經失去了它們昔日的魅力，而新(xīn)的可(kě)複制的榜樣卻寥寥無幾。
第二階段-成長(cháng)期：伏擊沃爾瑪，實現跨越式發展
平息與家樂福的戰事後，人人樂的好日子并沒能(néng)維持多(duō)久，迎接它的是更嚴峻的生死考驗。1999年6月，世界最大零售巨頭沃爾瑪宣布11個月後在距離人人樂南油店(diàn)150米處開出一家2.1萬平米的大賣場，并表示會是亞洲地區(qū)面積最大最現代化的門店(diàn)。
很(hěn)多(duō)同行都來勸何金明，切勿拿(ná)雞蛋碰石頭：“人家是世界老大，你一家才開業3年、6800平米的店(diàn)，怎麽幹得過人家2萬多(duō)平米的全球大店(diàn)，它拿(ná)手指頭不費吹灰之力就能(néng)滅掉你。” 走還是留？何金明再次徘徊在十字路口，思量過後他(tā)選擇留下。
這次的原因不再如往昔那般簡單樸素，經曆過與家樂福的一役後，何金明意識到，競争是不可(kě)回避的，他(tā)希望通過這場競争使人人樂更具(jù)生存能(néng)力。
“躲過了初一，也躲不了十五，不能(néng)永遠(yuǎn)看着鬼子來了就跑，做個逃兵。危的反面就是機，度過這場危機後，我預感人人樂将會展現出非常好的發展契機。”何金明以此說服自己的團隊咬緊牙關把這場仗打下來。他(tā)翻查了沃爾瑪在加拿(ná)大、墨西哥(gē)、德(dé)國(guó)三個國(guó)家的發展案例和報道，進行反複研究，總結出了其在全球戰略裏的兩種打法：全面地重點打擊和重點地全面打擊。前者應對強者，後者應對弱者。
針對沃爾瑪的戰術，何金明和他(tā)的團隊在制定競争策略的過程中(zhōng)，發現力量懸殊是臨陣迎敵的最大問題。人人樂隻有(yǒu)一家6800平米的店(diàn)鋪，而沃爾瑪已經在深圳開了五家門店(diàn)，且即将開業的門店(diàn)是23000平米。
“基本上就是一個排去攻打一個軍，如果不改變力量懸殊的狀态，再有(yǒu)好的戰略計劃，都必敗無疑。擴軍是必需的，如果把一個排至少擴到一個團，我們大概還有(yǒu)40％的操縱把握。”
此時，離沃爾瑪開業隻有(yǒu)11個月，何金明迅速制定了擴軍策略：建二線(xiàn)保一線(xiàn)，建好後方“兵工(gōng)廠”，确保一線(xiàn)的“彈藥”需求。他(tā)解釋說，“建二線(xiàn)”就是必須在其他(tā)地區(qū)迅速開出新(xīn)的門店(diàn)，讓它産(chǎn)生利潤，去保證在一線(xiàn)和沃爾瑪的競争，并且，二線(xiàn)的門店(diàn)一定要選擇非競争地帶。經過深思熟慮後，他(tā)首先将目标聚焦在深圳福田區(qū)，于1999年11月開出了人人樂的深圳福田店(diàn)。由于擔心福田店(diàn)的選址失策，無法保證利潤，他(tā)又(yòu)決定脫離深圳，跳到另一個二線(xiàn)城市以分(fēn)散風險。2000年4月，人人樂在廣東惠州又(yòu)搶開了一家門店(diàn)。
零售業一般不會在剛成立兩家店(diàn)就選擇跨城市發展，況且在市場培育期，80％的大賣場是沒有(yǒu)利潤的。行業人士當時就判定，這是個損招，會令人人樂雪(xuě)上加霜。 然而，惠州店(diàn)開業第一天就人山(shān)人海，更令人大跌眼鏡的是當天竟然做出了将近400萬的銷售額，何金明暗自松了一口氣，這意味着南油店(diàn)擁有(yǒu)了一個非常強大的“兵工(gōng)廠”。
此時，距離沃爾瑪開業隻有(yǒu)11天的時間了，卻發生了一件令何金明和他(tā)的團隊至今記憶猶深的事情。 财大氣傲的沃爾瑪并沒有(yǒu)把人人樂放在眼裏，在距離人人樂超市13米處豎立了一塊大招牌：沃爾瑪向前100米。此舉讓人人樂的員工(gōng)感到了羞辱，仿佛重重地挨了一拳。 何金明便借這個契機，把他(tā)的團隊帶到這塊招牌下，充分(fēn)激發他(tā)們的情緒。他(tā)們大聲宣誓，一定要為(wèi)民(mín)族商(shāng)業争這口氣。
緊接着，他(tā)們開始緊鑼密鼓地進行戰略研究。何金明預計，沃爾瑪對顧客産(chǎn)生的開業效應将非常之大，要用(yòng)促銷效應來打掉它的開業效應，就不能(néng)隻用(yòng)常規的促銷辦(bàn)法。一年多(duō)來學(xué)習家樂福的經驗讓他(tā)茅塞頓開，想出了一個絕招：做購(gòu)物(wù)節。 在沃爾瑪開業的第一周，人人樂進行了七天不同商(shāng)品類别的購(gòu)物(wù)節，比如生鮮購(gòu)物(wù)節、食品節、洗化節、家電(diàn)節。“實際上我們很(hěn)清楚，自己擁有(yǒu)的資源不如它，但傷其一指不如斷其一臂，隻要高度集中(zhōng)，每天集中(zhōng)一處打，其他(tā)按兵不動，就有(yǒu)可(kě)能(néng)赢。”
“它有(yǒu)大炮，但是我們近距離攻擊，大炮沒法發揮作(zuò)用(yòng)。”何金明表示，這招讓沃爾瑪始料未及，急忙跟着人人樂進行調整，但此時競争開業的效應已經基本被人人樂的猛烈攻勢所抵消了。戰場上誰掌握了這場戰役的主動權，誰就一定能(néng)取得這場戰役的勝利。我們用(yòng)集中(zhōng)優勢攻其一部的辦(bàn)法，就牢牢地掌握了競争的主動權。以我之強攻其之弱，就能(néng)制勝。何金明這樣總結這場人人樂曆史上的經典戰役。
當人人樂憑借三間店(diàn)在深圳站穩腳跟後，何金明在同高層讨論下一步戰略時，提出了“立足深圳，紮根廣東，面向全國(guó)”的口号，引來了一片噓聲。僅開了三家店(diàn)就想打入全國(guó)，他(tā)的團隊一緻認為(wèi)絕對不可(kě)能(néng)。
而何金明卻認為(wèi)，一個企業在初創期，如果沒有(yǒu)一個好的戰略做支撐，這個企業會消耗掉有(yǒu)利于他(tā)成長(cháng)的市場時期，堅持要跨區(qū)域發展。人人樂特意避開東部，制定了“走中(zhōng)部延伸兩翼”的戰略部署。“當時我們的實力是不夠去攻打對手防禦最強的地方。”何金明解釋說。 他(tā)把中(zhōng)國(guó)分(fēn)成六大區(qū)塊，華南、西南、西北、華北、東北、華東，并在每個闆塊中(zhōng)制定一個區(qū)域中(zhōng)心。華南中(zhōng)心是廣州，西南中(zhōng)心在成都，西北中(zhōng)心在西安(ān)，華北中(zhōng)心特意避開競争激烈的北京而選擇了天津，在人人樂上市前基本完成了在全國(guó)構建華南、華北、西南、西北這四個戰略區(qū)域的構想。
第三階段-成熟期&衰退期：上市即巅峰，家族式管理(lǐ)埋隐患
縱觀人人樂的發展過程深受家族式管理(lǐ)的影響，其家族式管理(lǐ)的弊端也顯露無遺：
首先需要明确的是，家族式管理(lǐ)是指企業在經營管理(lǐ)和決策過程中(zhōng)過度依賴創始人及其家族成員的一種現象。這樣的模式固然有(yǒu)着決策迅速、執行力強等優點，但同樣也存在着諸多(duō)潛在的風險及問題。
1、缺乏透明度：家族企業管理(lǐ)往往具(jù)有(yǒu)較高的私密性，内部信息不公(gōng)開或者僅限于核心家庭成員之間共享，這無疑削弱了外部投資者和其他(tā)利益相關者的信任感；
2、繼任者問題：依靠創始人的個人能(néng)力和魅力進行領導的企業，一旦面臨繼承人能(néng)力不足的情況，則可(kě)能(néng)導緻整個公(gōng)司戰略方向不明朗甚至出現重大失誤；
3、排外心理(lǐ)：家族企業可(kě)能(néng)存在排斥非家族成員的心理(lǐ)，導緻人才流失嚴重，阻礙企業的長(cháng)遠(yuǎn)發展；
4、沖突難以避免：家族内的分(fēn)歧往往會牽扯到公(gōng)司的業務(wù)運營之中(zhōng)，影響穩定性和效率，而且這些矛盾處理(lǐ)起來相對複雜且敏感；
5、制度建設滞後：因為(wèi)過分(fēn)倚重個别領導者而非健全機制，容易忽視規章制度的重要性，使得公(gōng)司在面對市場變化時調整不夠靈活。
以人人樂超市的發展曆程來看，它曾憑借早期的快速擴張以及對市場的敏銳洞察取得了顯著成就。但是随着時間推移，特别是在市場競争加劇的情況下，人人樂超市由于未能(néng)及時摒棄傳統的家族式管理(lǐ)思維，逐漸暴露出了一系列問題：
一方面，公(gōng)司的決策層多(duō)為(wèi)家族内成員，對外部聲音關注較少，無法充分(fēn)吸收業界先進理(lǐ)念和技(jì )術革新(xīn)；
另一方面，管理(lǐ)層間因血緣關系而産(chǎn)生的各種紛争更是進一步拖累了公(gōng)司前行的步伐，緻使組織結構僵化，創新(xīn)動力減弱。
尤其值得深思的是，當危機來臨之際，沒有(yǒu)強有(yǒu)力且高度協同的管理(lǐ)系統作(zuò)支撐，公(gōng)司将很(hěn)難應對所面臨的巨大挑戰。因此，要确保一個企業的持續繁榮，就必須克服上述提到的各項弊端，逐步向現代化治理(lǐ)結構過渡。這意味着提高透明度、建立科(kē)學(xué)的人才選拔培養體(tǐ)系、加強内部控制和風險管理(lǐ)，并通過股權多(duō)元化等方式促進所有(yǒu)權與經營管理(lǐ)的專業化分(fēn)離。
總的來說，雖然家族式管理(lǐ)為(wèi)企業初期成長(cháng)提供了強大的驅動力，但在長(cháng)期發展中(zhōng)必須伴随着不斷的自我改革和完善。隻有(yǒu)适應時代變遷，引入更多(duō)元化的經營理(lǐ)念和更加開放包容的合作(zuò)策略，才能(néng)真正實現基業長(cháng)青的目标。對于人人樂超市以及其他(tā)類似的企業而言，如何找到平衡家族影響力和個人專業技(jì )能(néng)之間的方法，将是它們未來能(néng)否走出困境并重新(xīn)崛起的關鍵所在。
二、傳統零售之痛
随着科(kē)技(jì )的迅猛發展與消費者行為(wèi)的變化, 傳統的大型綜合超市（即“大賣場”）正逐漸失去它們往日的魅力。
首先，我們必須承認，大賣場曾一度憑借其海量的商(shāng)品種類、低廉的價格以及一站式的購(gòu)物(wù)體(tǐ)驗，在消費市場中(zhōng)占據了無可(kě)争議的優勢地位。然而，時代在變，消費者的偏好亦随之改變。如今，“便捷性”已成為(wèi)消費者選擇購(gòu)物(wù)渠道時的重要考量因素之一，而這正是許多(duō)實體(tǐ)大賣場所欠缺的。
其次，電(diàn)子商(shāng)務(wù)平台的崛起無疑對大賣場構成了巨大的沖擊。電(diàn)商(shāng)平台不僅提供了更加豐富的商(shāng)品選擇，而且通過精(jīng)準推薦等技(jì )術手段極大地方便了用(yòng)戶的購(gòu)買過程。此外，借助移動支付及物(wù)流配送的進步，線(xiàn)上購(gòu)物(wù)幾乎可(kě)以在任何時間、任何地點實現，這使得大賣場的傳統優勢顯得不再那麽突出。
再者，随着人們生活節奏的加快，對于時間和效率的需求也日益增長(cháng)。前往大賣場進行采購(gòu)通常需要花(huā)費大量的時間用(yòng)于挑選貨物(wù)和排隊結賬，而這些恰恰是現代快節奏生活中(zhōng)越來越稀缺的資源。因此，小(xiǎo)型便利店(diàn)等開始受到歡迎，因為(wèi)它們能(néng)為(wèi)顧客提供更快速且更為(wèi)個性化的服務(wù)。
當然，我們不能(néng)忽視的是，大賣場自身存在的問題也是導緻其當前困境的因素之一。長(cháng)期以來，大多(duō)數大賣場未能(néng)及時更新(xīn)經營理(lǐ)念和服務(wù)模式，緻使客戶體(tǐ)驗陳舊單一，難以滿足當下多(duō)元化的消費需求。
面對如此嚴峻的形式，大賣場該如何應對？一方面，數字化轉型無疑是必經之路。通過對大數據、人工(gōng)智能(néng)等先進技(jì )術的應用(yòng)，提升運營效率并增強用(yòng)戶體(tǐ)驗；另一方面，則需調整經營策略，如縮小(xiǎo)規模以提高靈活性、增加個性化産(chǎn)品供應以及強化線(xiàn)上線(xiàn)下結合的服務(wù)體(tǐ)系等措施都是行之有(yǒu)效的辦(bàn)法。
但如果我們僅僅将目光聚焦于困境本身，則未免太過悲觀。逆境之中(zhōng)往往蘊藏着轉機與發展可(kě)能(néng)。“式微”并不意味着消亡，而是提醒我們必須進行變革與創新(xīn)。對于大賣場而言，這意味着需要摒棄一成不變的商(shāng)業模式，擁抱數字化轉型，提供更加個性化的服務(wù)，打造獨特的品牌體(tǐ)驗以吸引顧客回流。
當然，成功的轉型升級離不開對核心價值的堅守。無論是精(jīng)心挑選的商(shāng)品品質(zhì)保證，還是人性關懷的服務(wù)理(lǐ)念，亦或是對社會責任的承擔，都是不可(kě)或缺的品牌基石。隻有(yǒu)這樣，才能(néng)真正赢得市場和消費者的長(cháng)久信賴和支持。而胖東來就是實實在在有(yǒu)血有(yǒu)肉的最佳案例。
總之，傳統大賣場正處于十字路口上，未來的道路既充滿了不确定性的陰霾，但也閃爍着無限機遇的曙光。我們需要有(yǒu)足夠的勇氣去接受變化，以智慧的眼光捕捉趨勢，并且憑借堅韌的決心去創造新(xīn)的輝煌篇章。正如鳳凰涅槃般，期待這一昔日的商(shāng)業巨頭能(néng)夠在新(xīn)時代中(zhōng)煥發新(xīn)生，書寫更多(duō)精(jīng)彩的故事。
未來的零售行業将是多(duō)維立體(tǐ)的競争格局，既有(yǒu)線(xiàn)上的激烈角逐也有(yǒu)線(xiàn)下的人性化服務(wù)比拼，而最終赢得市場的必将是以用(yòng)戶需求為(wèi)中(zhōng)心的企業。隻有(yǒu)緊跟時代的步伐，不斷适應和引領變化，才能(néng)在這場零售革命中(zhōng)生存下來并且蓬勃發展。
