發展中(zhōng)的連鎖超市如何做好“加減法”

聯商(shāng)網鋒芒征文(wén)專稿：當前的零售業正是應了莫言先生的一句話：處于“喧嚣與真實”之中(zhōng)，“我們必須客觀冷靜地對待，既不能(néng)說它不好，也不能(néng)說它很(hěn)好”;大到綜合體(tǐ)，小(xiǎo)到便利店(diàn)，新(xīn)來後到，群雄逐鹿。初出茅廬者可(kě)以左沖右突，初定江山(shān)者可(kě)以穩坐(zuò)中(zhōng)帳，身為(wèi)“發展中(zhōng)”的連鎖超市究竟該如何步步為(wèi)營在市場中(zhōng)分(fēn)一杯羹?
連鎖企業做強做大做長(cháng)的措施無非是：内涵式增長(cháng)、外延式擴張和資産(chǎn)證券化，而這三項戰略舉措中(zhōng)最基本的當然是内涵式增長(cháng)，所以如何提高我們連鎖門店(diàn)的運營質(zhì)量就成為(wèi)了關鍵。針對當前的現實和形勢，筆(bǐ)者以為(wèi)在采購(gòu)、營銷、支撐系統三個方面做好“加減法”頗為(wèi)重要。
一、第一個加減法：引進高效商(shāng)品，淘汰低效商(shāng)品。
大家知道，我們是做買賣的，主要是圍繞“買商(shāng)品、賣商(shāng)品”開展工(gōng)作(zuò)。買商(shāng)品可(kě)是個技(jì )術活，就像家裏一畝三分(fēn)地，是種稻子賺錢、種油菜賺錢還是種麥子賺錢，我們要計算一下，才能(néng)有(yǒu)所取舍。
什麽是高效的商(shāng)品?銷售量高，銷售額高，毛利率也高，最終是單位時間内、單位面積内毛利額産(chǎn)出最高的商(shāng)品可(kě)謂高效的商(shāng)品。但現實中(zhōng)往往有(yǒu)的是銷售額很(hěn)高，但利潤不一定高，有(yǒu)的是利潤高，但銷售量不一定大。我們究竟如何取舍?三全齊美當然好，起碼要有(yǒu)一個指标特别高另外兩個指标還不能(néng)低。這裏面還有(yǒu)一個常常容易誤導我們的問題，毛利高的商(shāng)品就是好商(shāng)品麽?毛利高要看是毛利率高還是毛利額高，毛利率再高，銷售量很(hěn)低、銷售額很(hěn)低怎麽辦(bàn)?毛利率高、周轉率也高的才是好商(shāng)品。也就是說在實際采購(gòu)工(gōng)作(zuò)中(zhōng)，我們要把銷售量、銷售額、毛利率這三種因素結合起來考慮，而在當前，銷售量所占的權重要比以往大大提高，因為(wèi)這是應對電(diàn)商(shāng)和購(gòu)物(wù)中(zhōng)心分(fēn)流顧客、構建商(shāng)品力的基石所在，如果當前仍然一如既往側重于引進高毛利商(shāng)品那将會走上歧途。
什麽是低效的商(shāng)品?銷售量、銷售額、毛利“三低”的商(shāng)品當然就是我們淘汰的對象。淘汰工(gōng)作(zuò)需要逐步逐層推進，首當其沖的就是銷售量低的商(shāng)品。舉個簡單例子，比如中(zhōng)考、高考，考政治、語文(wén)，三項在一起總分(fēn)要夠，同時也不能(néng)太偏科(kē)，否則就不能(néng)升學(xué)(這樣的商(shāng)品就不能(néng)上架);而這裏面如果語文(wén)、數學(xué)還湊乎，但政治分(fēn)很(hěn)低，肯定就不行，這個時候就要“講政治”，商(shāng)品淘汰是銷售量就是最大的“政治”。先按銷售量淘汰末位商(shāng)品，再按照銷售額、毛利額淘汰末位商(shāng)品，最後再按三種指标加權的辦(bàn)法淘汰末位商(shāng)品。在淘汰低效商(shāng)品上不能(néng)手軟，必須果斷、及時、常态化。
這裏需要提醒的是，在做加法之前，要先做減法，而不是倒過來;隻有(yǒu)把低效的商(shāng)品清除出去，我們才能(néng)騰出來賣場的排面和管理(lǐ)的精(jīng)力來做加法。排面是有(yǒu)限的，商(shāng)品是無限的;精(jīng)力是有(yǒu)限的，工(gōng)作(zuò)是無限的。我們必須在有(yǒu)限的面積内把最有(yǒu)效的商(shāng)品放進去。這樣即使面積沒有(yǒu)擴大，産(chǎn)出卻能(néng)提高，這就是結構優化帶來的質(zhì)量提升。
二、第二個加減法：加大營銷力度，降低促銷力度。
促銷是不是營銷?營銷是否僅僅是為(wèi)了促銷?似乎是，又(yòu)似乎不是。或者說，促銷是低級的營銷，營銷是高級的促銷。
市場有(yǒu)競争，價格戰是必然的。作(zuò)為(wèi)零售業“帶頭大哥(gē)”的百貨店(diàn)從過去的貴賓卡才能(néng)打八折，到現在的來者都是客，動辄就是六折、三折起;打折還不過瘾，“滿贈、滿減、滿抵”讓人眼花(huā)缭亂。電(diàn)器店(diàn)随後也玩起款項預存、延期保價、線(xiàn)上比價等促銷手法。超市連鎖店(diàn)本來銷售的大多(duō)是快消品，價格促銷空間并不大，形式也不多(duō);但在整個行業的“熏陶”下，也逐漸開始拿(ná)起會員價、驚爆價、滿額換購(gòu)等價格戰武器。
以上種種，不一而足，而其實都是圍着價格在打轉。價格戰是否需要?是需要的，但是企業依賴于價格戰，正常的毛利空間如何保證?日益高企的成本如何消化?何況，價格戰吸引的客戶會成為(wèi)忠誠顧客嗎?假如你的顧客隻是為(wèi)了價格低來的，那他(tā)其實不是你的忠誠顧客。舉一個通俗的例子，好比小(xiǎo)夥子找對象，如果說，兩個小(xiǎo)夥子相貌、知識、能(néng)力差不多(duō)，女孩對其中(zhōng)一人說，你出一萬我就嫁給你，另外一個小(xiǎo)夥子說我出兩萬，女孩就嫁給出兩萬的小(xiǎo)夥子。那你說這女孩是不是忠誠顧客呢(ne)?當然不是。什麽是忠誠顧客?那就是我如果覺得你好，别人就算出十萬，我也不願意。你隻給我一萬，我也願意，哪怕跟你一起吃稀飯。這實際上反映的就是價格戰與非價格戰的根本區(qū)别。再講通俗點，有(yǒu)的店(diàn)一下子把價格降到最低，當天的銷售是不錯。有(yǒu)些老頭老太太就是比價格的，不但買，還多(duō)買。短期内的确擴大了銷售，但這樣的顧客未必留得住，一旦價格恢複，顧客就又(yòu)走了。那是不是說不打價格戰呢(ne)?也不是，是減少價格戰(當然，如果基于優化供應鏈而獲得了商(shāng)品采購(gòu)上的價格優勢，依據這樣的優勢來發動價格戰那是另外一回事了)。或者說，應該打什麽樣的價格戰呢(ne)?營銷的部門和門店(diàn)要注意，就是在敏感品商(shāng)品打價格戰。敏感品不僅僅是銷售量大的，同時也是關聯度比較高的，如果顧客隻買這個商(shāng)品，不買其他(tā)商(shāng)品，那這個價格戰就沒有(yǒu)意義。就是說，價格戰的選擇是有(yǒu)講究的。尤其需要說明的是，越是在市場行情冷淡的時候，越是不能(néng)使蠻勁，要嚴格控制促銷頻次、促銷力度，包括廣告投入。
那麽，超市怎麽來做營銷?其實就是要從“價格戰”這“一指禅”裏面跳出來，要學(xué)會打“組合拳”，也就是要做好綜合營銷，要從商(shāng)品促銷走向品牌營銷。比如服務(wù)營銷，要貼心服務(wù)，要用(yòng)服務(wù)感動消費者，服務(wù)怎麽讓人舒服，這實際上就是營銷。服務(wù)态度、服務(wù)技(jì )能(néng)、服務(wù)設施都應該讓顧客感覺到舒服。很(hěn)多(duō)超市都有(yǒu)很(hěn)多(duō)服務(wù)項目，但對消費者來說，不能(néng)都是貼在牆上的，要有(yǒu)實際價值。我們要切切實實提供有(yǒu)價值、有(yǒu)增值的服務(wù)，包括訂牛奶、訂報紙、代繳水電(diàn)汽費、代收快遞等等。另外環境也是一種營銷，環境幹淨整潔，動線(xiàn)很(hěn)通暢，視線(xiàn)很(hěn)通透，無形中(zhōng)就會擴大來客數。對于超市來說，陳列其實也是一種最好的營銷，如果說服務(wù)好能(néng)夠提高顧客的進店(diàn)率，環境好能(néng)夠增加顧客的在店(diàn)時間，那麽陳列好就是可(kě)以實實在在地提高顧客的提袋率。陳列是門藝術，藝無止境，每個超市都應該好好練練這門内功。
三、第三個加法：增強後台支撐，簡化前台事務(wù)。
連鎖是個好東西，那連鎖究竟為(wèi)什麽?記得零售專家厲玲曾經說過：開店(diàn)難，開一個成功的店(diàn)很(hěn)難，開一批成功的連鎖的店(diàn)那是難上加難。現在在我們發展中(zhōng)連鎖超市裏，擁有(yǒu)一兩個、兩三個比較成功、甚至有(yǒu)些轟動效應的門店(diàn)已經并不鮮見了;但是往往就是開到10個店(diàn)的時候不知道怎麽幹了，開到30個、50個店(diàn)的時候更不知道怎麽幹了。問題出在哪兒?出在支撐系統。什麽事支撐系統?筆(bǐ)者以為(wèi)，廣義的支撐系統包括物(wù)流系統、信息系統、人才培養體(tǐ)系、門店(diàn)運營标準體(tǐ)系、門店(diàn)績效考核體(tǐ)系，而狹義的就是指物(wù)流系統。這個物(wù)流系統包括倉儲、檢測、配送、分(fēn)揀、加工(gōng)幾個子系統。所謂“看得見的蘇甯和看不見的蘇甯”，如果沒有(yǒu)強大的物(wù)流系統支撐，就不可(kě)能(néng)有(yǒu)良好的門店(diàn)運營質(zhì)量。單講一點就明白了。
現在很(hěn)多(duō)連鎖超市都開始引入生鮮經營，過去做生鮮聯營的也開始逐步做生鮮自營。生鮮有(yǒu)早市，還有(yǒu)晚市;品項有(yǒu)80—100多(duō)種;如果考生鮮“拉人氣”就必須擴大生鮮銷售量。蔬菜要打理(lǐ)、水果要分(fēn)級、精(jīng)肉要分(fēn)割、水産(chǎn)要養護、熟食要加工(gōng)，這麽多(duō)的工(gōng)作(zuò)量怎麽辦(bàn)?加人?現在人工(gōng)成本這麽高怎麽辦(bàn)?唯一的辦(bàn)法就是把前台的很(hěn)多(duō)工(gōng)作(zuò)移到後台來做，讓物(wù)流配送加工(gōng)中(zhōng)心成為(wèi)“總後勤部”，成為(wèi)支撐門店(diàn)的公(gōng)共服務(wù)平台。這樣，門店(diàn)的人手就可(kě)以減下來，門店(diàn)的精(jīng)力就可(kě)騰出來，真正做好服務(wù)的工(gōng)作(zuò)、陳列的工(gōng)作(zuò)、環境的工(gōng)作(zuò)，使門店(diàn)真正成為(wèi)“商(shāng)場”，而不是再讓門店(diàn)兼任“農場”和“工(gōng)廠”的角色。同時，運營要有(yǒu)一套實用(yòng)的、标準的運營手冊，或者是簡單的管理(lǐ)表單。要告訴員工(gōng)，按照總部的手冊做完，任務(wù)就完成了。
以上三點，第一個是購(gòu)，第二個是銷，第三個是購(gòu)與銷之間的支撐系統。從廣義上來說，商(shāng)品規劃、服務(wù)營銷、物(wù)流支撐這三者對于超市連鎖經營來說，都屬于“内功”的工(gōng)作(zuò)。
對于零售業特别是超市業，我的判斷是“市場有(yǒu)空間，自身有(yǒu)能(néng)力”。衆所周知，整個人口的城市化，産(chǎn)業結構的工(gōng)業化必然導緻農民(mín)越來越少，市民(mín)越來越多(duō)，這是數量上的。另外在質(zhì)量上，從原來的“将就”到現在的“講究”，人們的消費也在提檔。也就是說，整個社會的消費規模在擴大，質(zhì)量在升級，這是很(hěn)大的利好、長(cháng)遠(yuǎn)的利好。“發展中(zhōng)超市”一般均在一個區(qū)域内擁有(yǒu)了一定數量的門店(diàn)網絡和銷售規模，外部具(jù)備了一定的品牌影響力和美譽度，内部健全了人才培養開發機制，物(wù)流設施和信息系統也基本同步推進，應該說在局部區(qū)域已經形成了較強的競争力。滄海橫流，總有(yǒu)水落石出的時候，而那個時候就是看誰真正擁有(yǒu)内功的時候。